+995 577 55 53 59 jes@gmail.com თბილისი, საქართველო, გმირ კურსანტთა ქ. 1
  • სისტემური ცვლილებების მართვა

  • ლ.გიგაური
  • განვითარება. ცვლილებები, მართვა, სისტემური ცვლილებები.
  • ტომი: 1
  • ნომერი: 1




  • ავტორის რეკვიზიტები:

    ლ.გიგაური lgigauri@mes.gov.ge 

  • რეზიუმე:

    განვითარებაზე ორიენტირებულ ორგანიზაციებსა და სისტემებში ცვლილებები გარდაუვალია. ცვლილებების ტემპი ტექნოლოგიების განვითარებისა და ინოვაციების  საუკუნემ მნიშვნელოვნად დააჩქარა. სისტემური ცვლილებები არის რთული და ხანგრძლივი პროცესი, განსაკუთრებით საჯარო სექტორში. ცვლილებები ყოველთვის არ არის ეფექტური და ხშირად, შედეგად  განვითარება არ მოაქვს. ის, თუ რამდენად სწორად არის დაგეგმილი, მომზადებული და მართული ცვლილებები, განაპირობებს მის როგორც უარყოფით, ისე დადებითი ეფექტების მიღების  მასშტაბს და ხარისხს.

    Changes are inevitable in development-oriented organizations and systems. Technological advances and innovations of the 21st century have significantly accelerated the pace of ensuing changes. The systemic changes are complex and lengthy process, especially in public sector. The changes are not always efficient and often fail to bring about development. How accurately the changes are planned, prepared and managed preconditions the scope and degree of their negative and positive effects and impact.

    Keywords: Development, changes, management, governance, systemic changes

  •  ორგანიზაციაში ცვლილებების აუცილებლობას, როგორც წესი, გარე გარემოში მომხდარი ცვლილებები განაპირობებს. ცვლილებებში იგულისხმება  ორგანიზაციის მიზნების, სტრუქტურის, ამოცანების, ტექნოლოგიისა და ადამიანისეული ფაქტორებისათვის დამახასიათებელი ერთი ან მეტი შინაგანი ცვლადის შეცვლის შესახებ გადაწყვეტილების მიღება. თუ ცვლილებები პრობლემის გადაჭრას ემსახურება - რეაქტიულია და ნაკლებად უწყობს სისტემურ განვითარებას ხელს.  პროაქტიური ცვლილებები დაგეგმილია ახალი შესაძლებლობების შექმნისა და ორგანიზაციული გაძლიერების მიზნით.

    ისეთი  ქვეყნების განვითარების მისწრაფებებზე, როგორიც საქართველოა  უდიდეს გავლენას ახდენს „კონცეფცია, რომელიც გულისხმობს მუდმივ ცვლილებებსა და უკეთესი მოდელების, იდეებისა და გადაწყვეტილებების დაუღალავ ძიებას. ყოველივე ეს აშკარად შეუთავსებელია იმ ფაქტთან, რომ ექსპერტებსაც კი არ აქვთ ბოლომდე გაცნობიერებული, თუ როგორ იცვლება სახელმწიფო მმართველობა.“( National Performance Review, 1993).

     განვითარების იდეის გამოდევნება  ცვლილებებს ხშირად თვითმიზნად აქცევს. მიიჩნევა, რომ დიდი ორგანიზაციული სისტემების,  განსაკუთრებით სახელმწიფო სექტორის (მაგალითად, განათლებისა და  ჯანდაცვის) სისტემები ზედმეტად  ბიუროკრატიული და ცენტრალიზებულია. ასეთი სისტემების   მმართველ ინსტიტუციებსა და შემადგენელ  ორგანიზაციულ ერთეულებში ვერტიკალური იერარქიული  სტრუქტურა და  სისტემის მოწყობის   ფორმები, ბიუროკრატიული სქემები და ინფორმაციის მოძრაობის  სქემები  მეტისმეტად ხისტი და მოუქნელია, აფერხებს სიახლეების დანერგვას და ახალ მოთხოვნებთან ადაპტაციას. ისინი გასულ საუკუნეში  ჩამოყალიბებულ ტრადიციულ სახელმწიფო სტრუქტურებს წარმოადგენენ და  21-ე საუკუნის  რეალობასთან შესაბამისობაში არ არიან.

     

    რწმენა, რომ ასეთი სისტემების  საქმიანობის  ხარისხი სულ უფრო მეტადაა დამოკიდებული მოდერნიზაციის სისწრაფეზე, საფუძვლად უდევს სახელმწიფო ორგანიზაციების დაუსრულებელი რეფორმების ციკლს. ცვლილებების ინიცირებას პოლიტიკური გადაწყვეტილებები უდევს საფუძვლად, რომლის მიზანიც, ფაქტობრივად, ყველა სისტემაში არა კონკრეტული, არამედ გლობალური, ზოგადი და იდენტური ფორმულირებით  გამოიხატება: ხარისხის გაუმჯობესება, მეტი მოქნილობა, ინოვაციების დანერგვა,  ეფექტიანობის ამაღლება და ბიუროკრატიის შემცირება. როგორც წესი, პოლიტიკურ, სამართლებრივ და ეკონომიკურ რეფორმად სისტემების სტრუქტურული, დაფინანსებისა და  ადამიანური რესურსების მართვის ცვლილებები მოიაზრება. ტრანსფორმაციის მართვის პასუხისმგებლობაც არამხოლოდ ორგანიზაციულ, არამედ სახელმწიფო დონეზე განიხილება. თუმცა,  რეფორმირების პოზიტიური  შედეგების  შეფასებისგან ის საზოგადოება , რომლის საკეთილდღეოდაც დაიწყო ცვლილებები, თავს იკავებს და განხორციელების შეფერხებებზე  და არაეფექტურ მართვაზე ახდენს აქცენტირებას.

    სახელმწიფო სისტემების ცვლილებების, რეფორმების  მიმდინარეობასა და  შედეგებთან   დაკავშირებით, დღესდღეობით რამდენიმე კონცეფცია არსებობს, რომელთა დაჯგუფება შესაძლებელია 4 მიმართულებით:

    პირველი - იწყება  სწორხაზოვანი განვითარება კარგად ცნობილი, არასასურველი რეალობიდან   გაურკვეველი მომავლის მიმართულებით, რომლის ხატიც მენტალურად შექმნილია და ემყარება პროგრესისა და პოზიტიური ცვლილებების რწმენას. იგულისხმება, რომ თუკი დასრულდება ორგანიზების ერთი გარკვეული მოდელი ან მოქმედების გარკვეული წესები, უკან აღარ დავბრუნდებით. რადგან ორგანიზაციამ (სისტემამ)  აითვისა ამოცანების შესრულების ახალი და უკეთესი გზები, რაც   პროგრესის გარანტიაა.

    მეორე - ინსტიტუციური ცვლილებები ვითარდება  ციკლური პროცესის სახით. ეს კონცეფცია ასეთ ცვლილებებს განიხილავს,  სწორხაზოვანი პროგრესის ნაცვლად  წინ და უკან მოძრაობას ან სპირალურ მოძრაობას.  „ასეთ შემთხვევაში ლაპარაკი შეიძლება იყოს არა იმდენად რეალურ პროგრესზე, რამდენადაც მდგომარეობათა უბრალო მონაცვლეობაზე”.( B. Guy Peters,1996)

    მესამე - კონცეფცია ცვლილებებს აღწერს  კონვერგენციის,   ტრანსფორმაციისა და კოოპერაციის საშუალებით და ეფუძნება რწმენას, რომ  სტაბილურობა, მრავალფეროვნება და ცვლილებები  ევროპული ინტეგრაციული პროცესის განუყოფელი შემადგენელია და ცალსახად პროგრესის ეკვივალენტურია.

    მეოთხე -  კონცეფცია ეფუძნება  „ინსტიტუციონალური მდგრადობის ჰიპოთეზას”. მისი ამოსავალი იდეის თანახმად, სახელმწიფო ინსტიტუტები და ხელისუფლება მეტისმეტად მდგრადია და დროთა განმავლობაში უმნიშვნელოდ თუ იცვლება . ეს ცვლილებები არის არა სისტემური, არამედ ტაქტიკური ან ტექნიკური ხასიათის. (Olson.2008. )

    აღნიშნული ოთხი კონცეფციიდან რომელ მოსაზრებასაც უნდა ეყრდნობოდეს მასშტაბური რეფორმების და ინოვაციების იდეა,   ცვლილებები პირდაპირ ან ირიბად სისტემის  მართვის და საქმიანობის ყველა დონეს და სტრუქტურულ რგოლს ეხება. როდესაც სახელმწიფო სისტემის ცვლილების განხორციელებაზე  იწყება  მუშაობა, კრიტიკულად მნიშვნელოვანია, ცვლილებებმა „ძველი პრობლემები“ არ გადმოიყოლოს ახალ მდგომარეობაში. რადგან დეკლარირება, რომ „ყოველთვის,  როგორც კი ორგანიზაციაში იცვლება ფუნდამენტური სოციალური ურთიერთობები, იცვლება ტექნოლოგიებიც (…)ერთნაირი ტექნოლოგიები ერთნაირ ორგანიზაციულ სისტემას განაპირობებს „(1998 ჰუდი), საკამათო საკითხია და ცვლილებების მართვის ეფექტურობის აუცილებლობის საჭიროებამდე  მივყავართ.

    ნიშანდობლივია, რომ სისტემური  ცვლილებების განსაზღვრა და განხორციელება ხდება ცალმხრივი პოზიციიდან - ხელმძღვანელის პროექციიდან, ის არაფერს ეკითხება დაქვემდებარებულებს (განმახორციელებლებს).  ასეთი მიდგომა დასაშვებია და ეფექტიანია მაშინ, როცა ძლიერია  ხელისუფლება და მისი რწმენა ან ავტორიტარული რეჟიმი არ ტოვებს ინტერპრეტაციებისა და შემოქმდებითი მიდგომების არეალს, როდესაც ცვლილებებია მიზანი და არა ცვლილებების ობიექტური შედეგი.

     

     „ეკონომიკური თანამშრომლობისა და განვითარების ორგანიზაცია” (OECD. 2002 ) თავის გამოკვლევაში  დებს დასკვნას, რომ ამ ორგანიზაციის წევრ ქვეყნებში მოდერნიზაციის პროცესს ზოგჯერ შედეგად მოაქვს ეფექტიანობის ზრდა, მაგრამ “მმართველობის გაუმჯობესებისთვის ის არასაკმარის პირობებს ქმნის”. OECD-ის თანახმად, რეფორმის ფარგლებში განხორციელებული „ახალი” „ადამიანური რესურსებისა და შრომის ხარისხის მართვა”, როგორც ჩანს, „რიტორიკას” უფრო ეფუძნება, ვიდრე რეალობას. „არც თეორია და არც პრაქტიკა არ ითვალისწინებს სახსრების ინვესტირებას პერსონალში…”

    თუ ცვლილებების იდეა მართლაც დაკავშირებულია წინსვლასთან, ინოვაციასთან, წარმატებასთან,  პროცესს სჭირდება  მართვა . „ცვლილებები  განხილული  უნდა  იქნას  დროის, საკომუნიკაციო  არხების  და  ცვლილებების ზემოქმედების  ქვეშ   მოქცეული  ინდივიდების  ჭრილში“.  ( ევერეტ როჯერსი, 1960)

    ცვლილებების მართვის პროცესის მთავარი  კომპონენტებია:

    მიზანი და ამოცანები - ცვლილება რომ იყოს წარმატებული, საჭიროა მკაფიოდ იყოს გაცხადებული გაზომვადი  მიზნები,  რისი მიღწევაა დაგეგმილი  აღნიშნული ცვლილებით,  რა არის ცვლილებების სამიზნე  სეგმენტი,  რა შედეგია მოსალოდნელი.

    მართვა - იმისათვის, რომ ცვლილება განხორციელდეს წარმატებულად, უნდა იყოს შემუშავებული ცვლილების მართვის ეფექტიანი სტრატეგია და დეტალური გეგმა, რომელშიც გაწერილი იქნება არამარტო აქტივობები, არამედ,  პოტენციური რისკები და რისკების შემცირების გეგმა, იმ  გარე და შიდა ფაქტორების მართვის გეგმა, რომლებიც ზეგავლენას ახდენენ  მიზნის მიღწევაზე  და  შესრულებაზე;  მონიტორინგისა და შეფასების მექანიზმები და კრიტერიუმები, რომელთა მეშვეობითაც ცვლილების მთელი პროცესი იქნება გაკონტროლებული; ცვლილებების განხორციელების მართვა ცვლილებებისთვის გარემოს მომზადებისა, ცვლილებების მოდელის შემუშავებითა და საკოორდინაციო მექანიზმების შექმნით იწყება.

    ადამიანები - მნიშვნელოვანია მძლავრი პოზიტიური ენერგიის შექმნა ცვლილებების განსახორციელებლად. ამისათვის ინტელექტუალური და ფინანსური რესურსების მობილიზებაა საჭირო  თანამშრომლების ადეკვატური ცოდნით,  უნარებით აღვჭურვისა და  ცვლილებებისადმი სწორი დამოკიდებულებისა და ჩართულობის მოტივაციის  შესაქმნელად, ახლებურად საქმიანობისთვის მოსამზადებლად. უნდა შემუშავდეს ინფორმირებისა და მართვის სტრატეგია, რომ პროცესის მონაწილეებმა თავის თავი აღიქვან პროცესის  საჭირო და  ღირებულ თანამონაწილედ და იბრძოლონ ამ მიზნის მისაღწევად. ინოვაციებთან და ახალ იდეებთან თანამშრომელთა ქცევის ადაპტაცია წარმატების ყველაზე კრიტიკული ფაქტორია.

    მმართველი გუნდი -  ცვლილებების ინიციატორებისა და ლიდერების ერთობა,  რომელიც შექმნის  საკუთარი წარმატების ისტორიას.  ის    საკმარისად კვალიფიციურია იმისათვის, რომ მართოს ცვლილებები. ცვლილებების ამუშავებას და ლეგიტიმაციას ბევრი პრობლემა უკავშირდება. იმისათვის, რომ ცვლილებები განვითარებად იქცეს,  ის მუდმივ მხარდაჭერას მოითხოვს. გადაწყვეტილებები მაქსიმალურად უნდა ითვალისწინებდეს კონტექსის, რეალობის ფაქტორებს. ამავდროულად, დიდი ყურადღება სჭირდება ლიდერების მხრიდან  სიტუაციის კონტროლს. ტრანსფორმაციის პროცესის ხელმძღვანელობა მოიაზრებს იმასაც,  რომ კონტროლდებოდეს, რამდენად მოხდა  ურთიერთსინერგიული გარემოს ჩამოყალიბება სისტემის სხვადასხვა სტრუქტურულ ერთეულებსა  და მის გარეთ.  ეს არის აუცილებელი პირობა, რომ  საპასუხო ნაბიჯები დროულად და კოორდინირებულად გადაიდგას.  გასათვალისწინებელია, რომ მიზანმიმართული ძალისხმევით გატარებულ ცვლილებებს თანმდევ ეფექტად  დაუგეგმავი ცვლილებების განვითარება მოსდევს, რომელზეც ნაკლებად მახვილდება ყურადღება ცვლილებების ლიდერებისა და პერსონალის მიერ, რაც  მიზნის მიღწევას მნიშვნელოვნად აბრკოლებს. 

    სისტემის ცვლილებას   ერთი ან რამდენიმე პარამეტრის მიმართულებით, მაგ. სტრუქტურის, ან ანგარიშვალდებულებისა  და ტექნოლოგიური უზრუნველყოფის მიმართულებებით,   შედეგად მაინც მოაქვს  ყოვლისმომცველი ცვლილებები  და რყევები.  ახალი  მდგრადობის მიღწევა   მხოლოდ  კოორდინირებული მართვის პირობებშია  შესაძლებელი.

    „სისტემური რეფორმის წარუმატებლობა მნიშვნელოვანწილად შეიძლება აიხსნას გარდაქმნების მეტისმეტად გამარტივებული რეცეპტებითა და პოლიტიკოსთა საერთო გულგრილობით”.( A.J.G. Verheijen 2003)

    მასშტაბური  და სისტემური  რეფორმების ეფექტიანობისთვის მნიშვნელოვანია  ინიცირების მომენტიდან კომპლექსური მიდგომა: მკაფიო მიზნების დასახვა, სტრატეგიული მიმართულებით გრძელვადიანი ხედვის ჩამოყალიბება,  დროში გაწერილი სამოქმედო გეგმები, რელევანტური დაფინანსება,  შესაბამისი ადამიანური რესურსების არსებობის უზრუნველყოფა, პროცესების მონიტორინგი და შეფასება, რათა    ახალი რეფორმების წამოწყებისა და განხორციელების პროცესში  თავიდან  იქნას აცილებული  ჩავარდნები, არსებითი ხასიათის იმპროვიზაციები  და გადახვევები,  განმეორებითი ხასიათის პრობლემები,  რასაც  ცვლილებების  ინიციატორები მიზნების მრვალჯერადად გადასინჯვამდე,  ზოგჯერ  კი, სავალალო შედეგებამდე მიყავს.

    ძალიან მნიშვნელოვანია ცვლილების პოლიტიკური განზომილება. (ბერნსი, 1996: P316) გასათვალისწინებელია ცვლილებების გარემოს ტურბულენტობა და დაცვითი სტრატეგიის განხორციელების დასაბუთება.  არავითარი გარანტია არ არსებობს, რომ  სწავლება, რომელიც ორგანიზაციული განვითარების მიზნით განხორციელდა, კრიზისისთვის იქნება შესაბამისი. (ლინჩი, 2005: P772)

     ცვლილებების მიზნების დასახვისას  მნიშვნელოვანია წინააღმდეგობებისა და მოსალოდნელი კრიზისების განჭვრეტა მოხდეს და  მათი გადაჭრის ხედვა ჩამოყალიბდეს.  ადმინისტრირებისა  და ფინანსური უზრუნველყოფის მიმართულებით გამოწვევები  ცვლილებების თანმდევია. პროცესის წარმართვასა და   მიზნების მისაღწევად ადამიანურ ფაქტორს განსაკუთრებული მნიშვნელობა აქვს.

    სისტემის მასშტაბურობიდან გამომდინარე ცენტრალიზებული მართვა და გადაწყვეტილებების მიღება ართულებს საქმიანობის ეფექტურობას, გადაწყვეტილების მიღების დროსა და ადეკვატურობას, შესრულების ხარისხს. ბევრად უკეთეს შედეგს იძლევა სისტემის სხვადასხვა  დონეზე რეფორმის მხარდამჭერი და განმახორციელებელი გუნდების ფორმირება.  გუნდების საქმიანობის ხანმოკლე პერიოდი უკვე იძლევა მისი საქმიანობის შესრულებისა და შედეგების მიღწევის ანალიზის შესაძლებლობას. გუნდების მიხედვით მართვა ხელს უწყობს თანამშრომელთა:

    1. ურთიერთშეჭიდულობის ჩამოყალიბებას - რაც ნიშნავს საერთო მიზანზე ორიენტაციას, ერთიანობის განცდას,  ინფორმაციის მიღებას ერთმანეთის კომპეტენციის, ღირებულების, საჭიროებების, უნარებისა და შესაძლებლობების შესახებ და ურთიერთდახმარებას საჭიროების მიხედვით.
    2. პროფესიულ და პიროვნულ ზრდას -  ყველა თანამშრომელს ეძლევა საშუალება გამოავლინოს საკუთარი თავი თანამშრომლებთან, ნდობა უჩენს  მოტივაციას განვითარდეს,   რაც ზრდის მათ პროდუქტიულობას.
    3. თანამშრომელთა მხრიდან ინიციატივისა და კრეატიული იდეების წარმოშობას - ახდენენ საკუთარი იდეების გამოხატვას, ინფორმაციისა და შეხედულებების ურთიერთგაცვლას, ეს კი მათ თავდაჯერებულობას მატებს, კრეატიული და ინიციატივიანები  ხდებიან.

    თუკი გუნდი ეფექტიანადაა გამოყენებული, ამან შეიძლება გააუმჯობესოს კომპანიის შედეგი და   ორგანიზაციაში კლიმატი პოზიტიურად შეცვალოს.

     რეფორმების  ანალიტიკოსები  ამტკიცებენ, რომ მსხვილი სისტემების,  მაგალითად განათლების,  რეფორმა რომელიც მიზნად ისახავს სისტემის იზოლირებული კომპონენტების შეცვლას, ხანმოკლეა და უშედეგო. იმიტომ, რომ  სისტემაში არსებული სტრუქტურები სწრაფად იმოქმედებენ სტატუს-კვოში დასაბრუნებლად (მაგ., ბერმანი &McLaughlin, 1978; პლუანი, 2001; სმიტი &ოდი, 1991). ეფექტური ლიდერი კი, პირველ რიგში, ერთმანეთთან  დააკავშირებს მრავალ ასპექტს და შექმნის მართვის სისტემაში მაკოორდინირებელ რგოლებს და მექანიზმებს განხორციელების  მხარდასაჭერად.

    დაგეგმვისა და განხორციელების პროცესში  სკეპტიკოსებთან თანამშრომლობას სტრატეგიული მნიშვნელობა აქვს - ისინი მკაცრი და გონივრული კითხვების დასმით აიძულებენ  ლიდერებს გადახედონ და გადააფასონ ის, რაც მიზნად იყო დასახული ან შეთავაზებულია განხორციელების პროცესში. ზედმეტად  ოპტიმისტურად განწყობილ ინიციატორებს   დაანახვებენ  შექმნილ გარემოს, რომელიც ორგანიზატორებს აიძულებს  შეიმუშაოს მაკორექტირებელი  ინტერვენციების გააქტიურების გზები;

    ასევე სტრატეგიული მნიშვნელობის მატარებელია ცვლილებების განხორციელების გეგმის დაყვანა ორგანიზაციის ყველა წევრამდე; თანამშრომლებისთვის ცვლილებების გეგმის რეალიზაციის საკითხში უფლებამოსილების მიცემა წარმატების საწინდარია, თუ ამავდროულად შრომის პროცესის სრულყოფის მიზნით, მოკლევადიანი ხილული მიზნების დაგეგმვა და მიღწევის მხარდაჭერაც ახლავს მას.

    ცვლილების განხორციელებისას მხოლოდ ერთი მოდელი ვერ დააკმაყოფილებს რეალურ პირობებს. (ბერნსი, 1996:P321) რეფორმის ძირითადი ცვლადების მანიპულირების შესაბამისად სტრატეგიული  ჩარჩო შეიძლება აიგოს  სხვადასხვა სიტუაციური ცვლილებების შეესაბამისად და პრობლემების დასაძლევად.

    დასკვნა:

    ცვლადი სიტუაციური ფაქტორების ზემოქმედებით გარდაუვალია დაგეგმილი თუ დაუგეგმავი სისტემური ცვლილებები. პერსონალურ ინტერესებზე ნეგატიური ზეგავლენების მოლოდინის გამო, მასშტაბური  სისტემური ცვლილებების  ინიციატივა  პროფესიულ საზოგადოებასა და  სისტემასთან კავშირში მყოფ სხვადასხვა სოციალურ ჯგუფებში წინმსწრებ ნეგატიურ დამოკიდებულებას და უიმედობის განწყობებს აჩენს. სწორედ ამიტომ, განვითარებასა და ინსტიტუციური გაძლიერების მიზნით წამოწყებული ცვლილებების განხორციელება მრავალმხრივი   წინააღმდეგობებით ხასიათდება.   იმისათვის რომ ცვლილებები ინსტიტუციური განვითარების   საფუძვლად იქცეს,  ინოვაციების დანერგვას ხარისხის  გაუმჯობესება მოყვეს, ცვლილებების რთულ და ხანგრძლივ პროცესს კარგად მომზადება, დეტალურად დაგეგმვა და კომპლექსური მართვა, ინტენსიური მონიტორინგი და მიღწეული შედეგების შენარჩუნებაზე  ზრუნვა სჭირდება, ისევე, როგორც განმახორციელებლების მუდმივი მხარდაჭერა და მოტივაცია.  შედეგების პროგრესის შეფასების ეფექტური მექანიზმების შემუშავება და ამოქმედება არის წარმატების მიღწევის მნიშვნელოვანი კომპონენტი. სხვა შემთხვევაში, დროთა განმავლობაში სისტემა ცვლილებებამდე სტატუს-კვოს უბრუნდება და  სისტემური რეფორმების დემონტაჟს იწვევს.

     

    გამოყენებული ლიტერატურა:

     

    1. J.G. Verheijen, Public Administration in Post-Communist States, in: Peter/Pierre, op. cit., p. 496..
    2. Guy Peters, The Future of reform, in B. Guy Peters/Donald J. Savoie, Governance in the Twenty-First Century: Revitalizing the Public service, McGill
    3. Guy Peters,, J.P., Towards a European administrative space, in: Journal of European Public Policy, No. 10, August 2003.
    4. Dwight Osborne, T. Gaebler, Reinventing Government, Cambridge M.A., 1992.
    5. Management Change in Education. University of Sarajevo aruk ჟasarevic, Ermin Kuka.
    6. National Performance Review, From Red Tape to Results: Creating a Government that Works Better and Costs Less, Government Printing Office, Washington D.C., 1993.
    7. OECD-PUMA, Public Sector Modernisation: A New Agenda, Paris, 1. October 2002.
    8. Hood, The art of the State, op. cit., p. 199.
    9. Queen's University Press, Montreal, Buffalo, London, 2000, p. 426. Heinrich Siedentopf, Du personnel pour la fonction publique, in: Mélanges en l'honneur de Guy Braibant, L'Etat de droit, Dalloზ, Paris 1996, p. 642.
  • 2018.03.20
ნომერი